مهمترین عامل تاخیر فازهای پارس جنوبی

 تدبیر24: گفت و گوی  خبرنگار " نفت ما " با وی در رابطه با پروژه های مرسوم به ۳۵ ماهه و دوران پسا تحریم  پیش روی شماست.

نظر شما درباره زمان 35ماهه فازهای جدید پارس جنوبی چیست؟ وچگونه این زمان برای پروژه ها تعیین شد ؟

در 25 خرداد ماه سال 1389 برای اجرای فازهای باقیمانده میدان مشترک پارس جنوبی یعنی فازهای  13،14،19،22،23 و 24 درسطح کلان وراهبردی دولت تصمیم گیری شد واز بالا و با حکم حکومتی زمان 35ماهه برای تولید زودهنگام فازها درنظر گرفته شد. چند ماه قبل از این تصمیم گیری، فازهای 20و21 به شرکت مهندسی وساختمان صنایع نفت (اویک) و فاز مرزی11 نیز به شرکت چینی سی ان پی سی (CNPC) واگذار شده بود و با تصمیم گیری 25خرداد، درواقع کلیه فازهای باقیمانده  طرح توسعه میدان مشترک پارس جنوبی وارد مرحله اجرا شدند و گلنگ شروع عملیات اجرایی فازهای موسوم به فازهای 35 ماهه با حضور رییس جمهورومقامات مختلف به زمین زده شد. البته اجرایی شدن فازهای باقیمانده یک ضرورت ویک نیازملی برای تحقق سهم شایسته کشور دربرداشت گاز، از میدان مشترکی بود که رقیب قطری به صورت غارتی وحداکثری مشغول تخلیه آن بود وهست. اما شیوه تصمیم گیری وعدم اولویت بندی فازها، مشکلات وتنگناهایی ایجاد کرد که هدف نهایی یعنی دستیابی به تولید 800 میلیون مترمکعب گاز درروز ازاین میدان رابا چالش ها و تاخیرهایی مواجه نمود. در زمان تصمیم گیری درخصوص زمان اجرای 35ماهه فازهای پارس حنوبی، کارشناسان ومدیران ارشد نفت وشرکت های پیمانکاری (رهبران کنسرسیوم های پیمانکاران پارس حنوبی)، هشدار دادند که راه اندازی فازهای 35 ماهه اقدامی غیرکارشناسی است و با ظرفیت ها، واقعیت ها، منابع وشرایط صنعت نفت کشور همخوانی ندارد. متاسفانه تحلیل ها وحتی مخالفت های مدیران وکارشناسان صنعت نفت مورد توجه واقع نگردید. طبق تصمیم گیری مذکور وقراردادهای منعقده، باید در خرداد ماه سال 92 تولید زودهنگام از این هشت فاز آغاز می شد. اما این مساله در تاریخ اعلام شده محقق نشد و وضعیت پیشرفت این فازها نشان داد که این فازها در آن مقطع تنها 55 تا 66 درصد پیشرفت داشته اند.

با وجود این همه مخالفت، چرا و به چه دلیل از اساس این تصمیم گرفته شد؟

 در زمان تصویب وآغازعملیات اجرایی این پروژه ها من در شرکت نفت و گاز پارس نبودم و7 ماه بعد از تصویب وشروع عملیات اجرایی پروژه ها، مسئولیت من درشرکت نفت وگاز پارس آغاز شد. براساس اطلاعاتی که همکاران ومدیران شرکت در اختیارم گذاشتند و بعد هم وزیر سابق نفت در مصاحبه ای  به آن اشاره نمودند، مجموعه مدیران نفت  و پیمانکاران، در ارزیابی خود،  زمان مناسب برای به نتیجه رسیدن پروژه ها را 62 تا 65 ماه محاسبه کرده بودند. این مدت زمان محاسبه ای معقول ومنطقی ومبتنی برسوابق و تجربه انجام پروژه های قبلی و دیدگاه کارشناسان، همچنین با درنظر گرفتن امکانات، ظرفیت ها، منابع و شرایط صنعت نفت کشور بود. اما به این دلیل که 37 ماه تا پایان دولت دهم باقی مانده بود، 35 ماه را مبنای افتتاح فازها گذاشتند. درجلسه تصمیم گیری برای واگذاری واجرای فازها، معاون اول رییس جمهوری وقت، با شیوه دستوری آن را به صنعت نفت کشور(اعم از مدیران دولتی ومدیران شرکت های پیمانکاری) دیکته والزام کردند و به اطلاعات ومحاسبات وحتی مخالفت های کارشناسان ومدیران کارفرما و پیمانکار اعتنایی نکردند. به همین دلیل، این پروژه ها به تدریح به پروژه هاوفازهای "موسوم" به 35 ماهه شناخته شوند، زیرا با دیدگاه کارشناسی زمان مورد نیازاجرای فازها، تقریباً دوبرابر مدت زمان تعیین شده ویامقداری کمتر می باشد. البته آنچه که بیشتر باعث بروزمشکل وتنگناهای عدیده شد، اجرای همزمان 19فازبود. همانطور که در عمل هم  دیدیم؛ عدم اولویت بندی فازها ومحدودیت منابع وظرفیت ها نشان دادند که 35ماه زمانی غیرکارشناسی وغیرواقعی برای فازها بود. البته عامل مهمی که این محدودیت ها وتنگناها را تشدید کرد، شدت یافتن بی سابقه وفلج کننده تحریم ها بود. درواقع درزمان تصمیم گیری چند عامل کلیدی بطور واقع بینانه درنظر گرفته نشد  که می توان آن را ناتوانی در اجرای استراتژیک وکنترل استراتژیک  دانست که از وظایف سطح راهبردی وکلان مدیریتی است. اجرای استراتژیک با اجرای عملیاتی، وکنترل استراتژیک با کنترل عملیاتی، تفاوت ماهیتی وتفاوت ساختاری اساسی دارند. درواقع طی دهه های اخیرتاکنون، اجرای استراتژیک وکنترل استراتژیک، از مهمترین حلقه های مفقوده طرح های توسعه وپروژه های صنعت نفت کشور بوده است. مفروضات غلط، ویاغیرواقعی، الزامات نادرست ویاناقص وعدم اولویت بندی پروژه ها وطرح های توسعه صنعت نفت، برمبنای داشته ها، منابع، ظرفیت ها وشرایط ملی وسازمانی، منجر به بروزخطاهای استراتژیک درمراحل برنامه ریزی استراتژیک، اجرای استراتژیک وکنترل استراتژیک پروژه ها وطرح های توسعه صنعت نفت شده است. درمجموع منجر به اتلاف  گسترده منابع ملی وسازمانی وفرصت سوزی های فراوانی شده که عقب ماندگی درتولید نفت وگاز درمیادین مشترک تنها یکی از نتایج زیان بارضعف اجرا وکنترل استراتژیک است. به طورکلی ریشه اصلی تصمیم گیری ها، سیاست گذاری ها، هدف گذاری ها، اقدامات وبرنامه های نادرست، درحوزه های تولید، توسعه وتجارت نفت وگاز وفرآورده، فقدان نگرش وتفکراستراتژیک وهمچنین فقدان مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی اجراوکنترل استراتژیک است. فازهای 35ماهه، براساس تصمیم دستوری واز بالا به پایین، به طور همزمان ویکجا به اجرا گذاشته شدند. درحالی که اگر براساس نگرش وبینش استراتژیک وفرایندهای مدیریت استراتژیک یعنی برنامه ریزی استراتژیک، اجرای استراتژیک و کنترل استراتژیک فازهای پارس جنوبی ومیادین مشترک مورد تصمیم گیری، سیاستگذاری، اولویت بندی واقدام، قرارمی گرفت، می توانست موفقیت های چشمگیری نصیب صنعت نفت وکشور کند. هرچند که تلاش وخلاقیت مجموعه دست اندرکاران از کارکنان تامدیران  باعث شد که، علی رغم محدودیت ها وموانع فراوان وشدت یافتن بی سابقه تحریم ها،فازهای پارس جنوبی، درمقایسه با دوره های مختلف، دستاوردها وپیشرفت های ماهانه خیلی خوبی به دست آورند.

در شرایطی که احتمال انجام توافق و متعاقب آن رفع تحریم ها قوت گرفته است، برخی نگرانی هایی دارند مبنی بر این که با حضور شرکت های بین المللی، امکانات و شرکت های داخلی متضررمی شوند، چطور می توان دوران پس از تحریم را به گونه ای مدیریت کرد که شرکت های داخلی ضرر نکنند؟

من به عنوان کسی که 38 سال در صنعت نفت حضورمستمر وفعال داشته ام و تجربه فراوانی کسب کرده ام عرض می کنم؛ صنعت نفت چه در دوران تحریم و چه  برای دوران پساتحریم(تاکنون)، نقشه راه، استراتژی و برنامه مشخصی برای بهره برداری بهینه از فرصت ها و مقابله کارساز با تهدیدها نداشته است و دراکثر مواقع طبق تشخیص وتصمیم فردی عمل شده و بیشتر موفقیت ها نتیجه تشخیص سیستمی وتصمیم گیری سیستمی نبوده، بلکه ناشی از پیگیری، خلاقیت، جسارت ونوآوری افراد دلسوزبوده است. بدون تردید فضای تحمیلی وچالشی تحریم ها، ضمن تهدیدها، فرصت هایی نیز دربر داشت که با تلاش و ریسک پذیری مدیران وصنعت گران داخلی بخش خصوصی، منجر به رشد و پا گرفتن بخش هایی ازصنایع داخلی شد. نگرانی ودغدغه کنونی، چگونگی مدیریت شرکت ها وبخش های تولیدی وخدماتی کشور، به ویژه زنجیره های تامین پروژه ها پس از تحریم است. مدیریت بعد از تحریم بسیار حیاتی وچالشی است و می تواند همه دستاوردهایمان را در دوران تحریم یا از بین برده و یا گسترش دهد. این نگرانی هست که اگر تحریم برداشته شود، از آن جا که استراتژی مدون ونقشه راه مشخصی که ذی نفعان درتدوین آنها مشارکت داشته باشند، وجود ندارد، ممکن است وضعیت نامساعدوحتی بسیار نامساعدی برای سازندگان، پیمانکاران وتامین کنندگان داخلی ایجاد شود. لازم است که امروز مسئولان ارشد جمع شوند وباتشکیل کارگروه های تخصصی ومتشکل ازنمایندگان همه ذی نفعان کلیدی،  یک نقشه راه برای آینده ویک برنامه مشخص برای آینده های محتمل پسا تحریم، تدوین کنند. یعنی سناریوهای مختلف برای شرایط بعد تحریم مبتنی بر نقشه راه تنظیم  کنند. بنابراین یک نهاد یا ستاد تحت عنوان مدیریت پسا تحریم تشکیل شود و سیاست ها، راهبردها و برنامه های عملیاتی را مشخص کنند. تا آن جا که می دانم هنوزاین اتفاق نیفتاده و در حد طرح موضوع مانده است. اما این که کارگروه های مشخصی به صورت تخصصی در حوزه های توسعه، تولید و تجارت نفت وگازوپتروشیمی، تشکیل شده باشد و برای شرایط متفاوت وآینده های مختلف، نقشه راه وبرنامه ای را تدوین کرده باشند، بعید به نظر می رسد یا این که من خبر ندارم.

از طرفی هم گفته می شود که صنعت نفت ایران به خاطر دور بودن از تکنولوژی روز و توان بین المللی لطمه های زیادی خورده و وقت آن است که به دور از شعارزدگی به دنبال رفع عقب ماندگی ها باشیم. چرا باید صنعت نفت کشور که میراثی ملی است به خاطر منافع شرکت های داخلی از تجهیزات بی کیفیت تولید داخل آسیب ببیند؟ نظر شما در این رابطه چیست؟

اگر موضوع را در سطح کلان نگاه کنیم و بحث منافع ملی را درنظربگیریم، باید به این پرسش راهبردی جواب داد که چرا با گذشت 105 سال از حیات صنعت نفت، ما به عنوان یک کشور دارای منابع غنی هیدروکربوری، همچنان در حوزه ساخت کالا وتجهیزات باید وابسته به بیگانه باشیم؟ پاسخ این پرسش این است که بدون داشتن بخش خصوصی توانمند و حمایت شده به توسعه صنعت و فناوری نمی رسیم. تاوان و هزینه توسعه را باید داد. بلی، شرکت های ما 3 چالش کیفیت، زمان و هزینه را پیش رو دارند. در هر سه حوزه برخی غیرقابل قبول عمل می کنند. برای این ها باید راهکار ارائه شود و مورد حمایت قرار گیرند. نقشه راهی باید تدوین شود که اگر امروز 60 درصد از کالای داخلی استفاده می کنیم، در مدت زمانی مشخص به 70 درصد برسد. تجهیزات استراتژیک را تعیین کرده و خودمان تولید کنیم. چنانچه در یک رویکرد برد-برد، بخش خصوصی و دولتی به طور مشترک برنامه ریزی کنند، می توان به این هدف رسید. تجهیزات را می شود تقسیم بندی کرد. کالاو تجهیزات دارای تکنولوژی پایین که سازندگان داخلی می توانند با کیفیت خوب وهزینه مناسب تولید کنند. بنابراین بکارگیری این تجهیزات وکالا ها درصنعت نفت، جاری و بلامانع است. کالا وتجهیزات تکنولوژی متوسط که تولیدات داخلی در این بخش، دارای کیفیت وهزینه ،قابل قبولی هستند ومی توان با تمرکز بر این  دسته کالاها وتجهیزات، با حمایت  های هدفمند، کیفیت آن را ارتقاوهزینه ها را کاهش  داد. دسته سوم کالا ها وتجهیزات دارای فناوری بالا وپیچیده هستند که درداخل، فناوری، زیرساخت یا توانمندی ساخت آنها فراهم نشده است. درخصوص این دسته اقلام، عقل اقتصادی حکم می کند که برای پیشگیری از تاخیر وضروزیان بیشتر، آنها را از جای دیگری تهیه وواردنمود. ضمن آنکه درخصوص این اقلام باید براساس نقشه راه فناوری، فرایند انتقال فناوری های مورد نیاز را را به صورت جهشی  به کار گرفته شود.

آثار زودهنگامی که پس از رفع تحریم ها در صنعت نفت قابل لمس است چیست؟

به نظر می رسد بعد روانی رفع تحریم ها بسیار سریع تر عمل کند چون مهم وتاثیرگذار است. مانند مسئله تورم که دردوره های مختلف، موضوعات و مسائل روانی می توانند در کم و زیاد شدن آن اثر داشته باشند. در تحریم ها هم تا اندازه ای چنین است. درهمان آغاز، فضای مساعدتری در درداخلی ودرعرصه بین المللی برای صنعت نفت ایجاد می کند که باید به نحو اثربخشی این فضا مدیریت واز فرصت هایی که ایجاد می کند، بهره برداری شود. بدون تردید شرکت های خارجی وارد عرصه صنعت نفت ایران می شوند زیرا درحوزه های تولید، توسعه وتجارت نفت وگاز محدودیت ها درواقع کم اثر وبی اثر می شوند. همچنین بخشی از دارایی ها آزاد می شود و نیز بخشی از کالاها یا تجهیزاتی که به خاطر به وجود آمدن تحریم در توقیف هستند، آزاد شده وبه ایران تحویل  می شوند. از جمله انواع کمپرسورها، توربوکپرسورها، انواع شیرآلات کالاهای ابزاردقیق وتجهیزات پارس جنوبی که پول آنها قبلاً پرداخت شده، ترخیص می شوند ودراختیار پروژه ها قرارمی گیرند. در کوتاه مدت همین کالاها وتجهیزات می توانند پیشرفت و تحرکت زیادی در پروژه ها ایجاد کنند. در بخش تولید و تجارت نفت نیز در کوتاه مدت میزان تولید و به تبع آن میزان صادرات نفت و فراورده ها، افزایش خواهند یافت مدیریت این مرحله از پسا تحریم، سیاست گذاری، برنامه ریزی ونظارت راهبردی وهوشمندانه ای می خواهد تا مدیران سازمان های دولتی وخصوصی صنعت نفت، هیجانی واحساسی عمل نکنند ودچار روزمرگی نشوند.

تحلیل جناب عالی راجع به تاثیرات ماندگار حضور در فضای بین المللی، بر صنعت نفت ما چیست؟

چنانچه تعامل ما با بازار جهان اتفاق بیفتد، آثار ماندگار آن در حوزه های مختلف خواهد بود. مهمترین ویژگی حضور دربازارهای رقابتی بین المللی، ارتقای شایستگی های محوری وکسب مزیت رقابتی پایداراست ودرواقع حضور ماندگار وبلندمدت درعرصه های بین المللی، منجر به کاهش استراتژیک هزینه ها، افزایش کیفیت واستاندارد محصولات، وکاهش زمان انجام فعالیت هاست درواقع حضورفعال دربازارهای بین المللی، باعث چابکی عملیاتی و سازمانی، افزایش بهره وری پایدارسازمانی وملی، کاهش وحذف اتلاف وتولید ناب، افزایش خلاقیت ونوآوری، ودرمجموع افزایش کیفیت زندگی کاری است. امروزه یکی از مهمترین چالش های صنعت نفت کشور بعد از چالش منابع انسانی، چالش وشکاف فناوری های نفت وگاز کشور با صنعت نفت جهان است. فناوری های جدید نفت وگاز، علاوه برثروت آفرینی بیشتر، کارایی وایمنی بالاتر، دوستدار وحافظ محیط زیست بوده ومیزان آلایندگی آنها به شدت کاهش یافته است. فناوری های سبز، فناوری های مناسب هستند که میزان آلایندگی آنها، خیلی کمتر از فناوری های دهه های گذشته است. درحضور اثربخش وماندگار یا حضور پایداردربازارهاوفضای بین المللی، می تواند برای صنعت نفت وکشور، بستروزمینه ای ایجاد کند که ما متناسب با حجم ومیزان ذخایر نفت وگازکشور، درتجارت وثروت آفرینی وهمچنین کسب سود ومنافع ملی، سهم شایسته ای به دست آوریم. ما دارای جایگاه نخست گاز جهان وچهارمین دخایر نفت را داریم وحدود100سال سابقه مدیریت پالایشگاه نفتی داریم .با این سوابق ومنابع انسانی شایسته، و16 درصد ذخایر گاز جهان چرا دربازارهای  بین المللی وتجارت گاز جهان، سهم ایران حتی کمتر از 2درصد است؟ چرا قط بزرگترین تولید وصادرکننده ال ان جی جهان از میدان مشترک پارس جنوبی است وما دارنده بزرگترین ذخایر گازی جهان، طی سه دهه گذشته هرسال زمستان، با مشکلات وتنگناهای کمبود گاز مواجه بوده ایم و تراز خارجی گاز کشور طی چندین سال گذشته منفی بوده است؟ درزمینه هلیوم این کالای استراتژیک وبسیار گرانقیمت، وضع نامناسب تراست حدود 28درصد هلیوم جهان درمیدان پارس جنوبی است. اما برخلاف رقیب قطری که تولید هلیوم خود را، از میدان مشترک پارس جنوبی به 50میلیون مترمکعب درسال رسانده وجایگاه دوم جهان درتولید هلیوم را بعد از آمریکا به دست آورده است، ایران هیچ تولیدی از این کالای استراتژیک دراین میدان مشترک ندارد واگر امروز همه چیز فراهم شود تا 5سال آینده نیز تولیدی از هلیوم پارس جنوبی نخواهیم داشت. درپالایش هم با صد واندی سال سابقه، هم درساخت پالایشگاه به فناوری وتجهیزات خارجی نیاز داریم وهم اینکه واردکننده بزرگ برخی محصولات از جمله بنزین هستیم. علت چیست؟ البته این وضعیت نامناسب صنعت نفت کشور، علل ودلایل متعددی دارد که مهمترین آنها به کیفیت وشیوه مدیریت درزمینه های مختلف وبویژه درسطح راهبردی وسیاست گذاری مربوط می شود. صنعت نفت ایران طی دهه های اخیرودرهمه دولت ها، دراکثر حوزه ها گرفتار ضعف ویا سوءمدیریت بوده است. این ضعف وسوء مدیریت ممکن است دربرخی دوره ها بیشتر ودربرخی دوره ها کمتر باشد، اما حکایتی پابرجا وغده ای سرطانی ومزمن است که یک جراحی وتحول بنیانی وهمه جانبه می خواهد ومختص دوره یک وزیر یا یک دولت خاص نیست وحتی درتوان وتخصص یک فرد یا یک گروه نیست ونیازمند مشارکت وخردجمعی است. به هرحال مدیریت ام المسائل، وام المصائب پابرجای صنعت نفت درحوزه های تولید توسعه وتجارت است. بنابرین می توان گفت که علت اصلی عدم تولید هلیوم از پارس جنوبی، علت عدم ساخت تجهیزات پالایشگاه هاوتولید، علت عدم ساخت تجهیزات پروژه ها وعقب ماندگی کشور درمیادین مشترک نفت وگاز، عدم دستیابی صنعت نفت کشور به فناوری های لازم  است که سالانه زیان یا عدم نفع بسیاربالایی متوجه کشور می شود. دستیابی به فناوری هم نیازمند مدیریت فناوری است مدیریت فناوری درفرآیندهای ارزیابی وانتخاب، اکتساب وانتقال،بومی سازی وتوسعه فناوری و دانش فنی است مدیریت فناوری برای صنعت نفت یکی از شاه کلیدهای حل مشکلات وعامل کسب مزیت رقابتی پایدار وبهبود وافزایش ثروت آفرینی پایداراست.بنابراین تامین فناوری های مورد نیاز و وفناوری های روزآمد ونوین برای افزایش قدرت رقابت پذیری، توسعه بازاروارتقای سهم وجایگاه جهانی صنعت نفت، بسیار مهم وحیاتی است، ما تنها عامل نیست. چون قبل از هرچیز توانمندسازی وانگیزش منابع انسانی، عامل تحول، توسعه، تعالی وثروت آفرینی است. علاوه براین تامین سرمایه مالی، اصلاح وروزآمد نمودن سیستم ها، روشهاومقررات، کاهش بوروکراسی وچابک سازی سازمانی وبخصوص، استقرار تفکر، برنامه ریزی، اجرا وکنترل استراتژیک درزمینه های تولید، توسعه وتجارت نفت وگاز وپتروشیمی درهمه سطوح است. همچنین در کنار حضور شرکت ها و ورود سرمایه وفناوری خارجی، مدیریت روزآمد مگا پروژه ها نیز وارد صنعت نفت خواهد شد که چنانچه به نحو اثربخش برنامه ریزی ومدیریت شودمی تواند تاثیرات مثبت و مهمی داشته باشد.